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© Getty Images

Une personne sur quatre rechute après un burn-out

Gwendoline Cuvelier Journaliste

Une personne sur quatre ayant repris le travail après un burn-out fait face à une rechute. À quoi cela est-il dû ? Et comment les employeurs et le personnel RH peuvent-ils mieux aborder le problème à l’avenir ? L’Antwerp Management School et ses partenaires se sont penchés sur ce problème et ont développé une méthode pour diminuer les risques de rechute au sein des entreprises.

La Belgique fait face à un demi-million de malades de longue durée. Dans un cas sur trois, la cause de la maladie est un problème de santé mentale, dont le burn-out.

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Comment diminuer les risques de rechute de burn-out?

Eva Geluk, enquêtrice à l’Antwerp Management School, a étudié le problème et a développé, en collaboration avec Mensura et l’ACSB (Association des Coaches certifiés en Stress et Burn-out), une nouvelle méthode à destination des dirigeants afin de minimiser le risque de rechute après un burn-out.

La méthode Re-Set réagit à 3 erreurs classiques que commettent les entreprises en cas de réintégration après un burn-out.

La répartition des rôles au sein de la politique de réintégration stimule le sentiment du « moi par rapport à eux »

Selon l’enquête, plus de 50% des collaborateurs auraient abordé différemment la réintégration. S’accorder entre employeur et travailleur et maintenir un dialogue est donc extrêmement important pour le processus de rétablissement. Cependant, dans la pratique, le dirigeant ou le responsable des RH n’entame bien souvent le dialogue que pour se confronter au travailleur. Il en résulte une augmentation du risque de sentiment du « moi par rapport à eux ».

« Néanmoins, ce problème est simple à résoudre : il suffit de désigner un coordinateur neutre qui agisse en tant que personne de confiance et qui fasse le lien entre l’employeur et le travailleur. Vous créez ainsi un environnement sûr pour écrire une histoire en tant que « nous », dont l’employeur comme le travailleur tireront profit. La formation et la désignation d’un intermédiaire neutre est le point de focalisation central de notre méthode » explique Eva Geluk.

Le manque de connaissance mène à la stigmatisation et à la culpabilisation

L’enquête révèle également que la reprise du travail va encore trop souvent de pair avec une communication maladroite ou (plus grave encore) avec une stigmatisation du travailleur rétabli. La cause ? Un manque de politique : 80% des organisations n’ont pas encore mis en place de politique de reprise du travail. Trop peu de connaissances et de compétences au sein de l’organisation.

« Il ne s’agit pas d’un manque de bonne volonté de la part des employeurs ou des services RH. Plus de 90% des dirigeants se sentent responsables de la reprise du travail de leurs travailleurs mais 45% seulement indiquent avoir réellement les connaissances et les compétences nécessaires pour cela. C’est un autre point fondamental abordé dans la méthode Re-Set, entre autres par l’approfondissement de la connaissance de la législation en cas d’incapacité de travail de longue durée » précise Eva Geluk.

Focalisation sur la réduction des exigences en termes de tâches, négligence des perspectives de croissance

Actuellement, lorsqu’une politique existe en matière de burn-out, les organisations se concentrent généralement sur la réduction des exigences en termes de tâche, comme la charge de travail ou le degré de difficulté. Cependant, l’enquête d’Eva Geluk révèle qu’offrir suffisamment de perspectives de croissance, adaptées à l’individu, est encore plus important: « le travailleur doit avoir l’impression qu’il dispose de suffisamment d’espace pour développer encore ses compétences et apprendre de nouvelles choses ». L’une des conditions importantes pour ces perspectives de croissance est la stimulation d’un dialogue ouvert quant à ce que peut contenir la carrière. En ce sens, il est nécessaire que les dirigeants s’appliquent à créer une culture du feed-back, par exemple en coachant les dirigeants.

« Notre méthode aide les dirigeants à ouvrir ce dialogue ou à l’approfondir. L’organisation et l’employeur doivent oser se regarder en face. C’est pourquoi j’exclus à dessein les solutions et les conseils axés exclusivement sur le travailleur » détaille Eva Geluk.

Beaucoup ne savent pas encore ce qu’est une réintégration réussie sur le terrain après un burn-out (et n’aiment pas ça). Néanmoins, il y a beaucoup à gagner sur le plan de la reprise du travail, tant pour le travailleur que pour l’employeur. Ainsi, le rôle de l’employeur n’est pas suffisamment mis en avant dans les discussions autour de la réintégration. : « Dans la pratique, nous constatons que le rôle du dirigeant est crucial avant, pendant et après l’absence. Il faut surtout rester ouvert aux signaux, au feed-back et examiner avec le travailleur les adaptations à court et à long terme. Cependant, ce n’est pas quelque chose que tout dirigeant peut faire comme ça. Bien souvent, ces dirigeants sont demandeurs pour bénéficier d’un soutien et d’une formation. C’est pourquoi nous collaborons volontiers sur cette méthode » déclare Koen Van Hulst, responsable du département Aspects Psychosociaux chez Mensura.

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